今年上半年以來，多家地產(chǎn)公司的人事與組織架構(gòu)頻繁調(diào)整。

　　記者近日獲悉，華潤置地將對管理架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，核心方向?yàn)槿趸髤^(qū)平臺職能，強(qiáng)化總部與城市公司的直管模式。

　　具體來看，大區(qū)層面涉及住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的投資、營銷、設(shè)計(jì)、成本、工程、財務(wù)等核心職能將全部取消，其相關(guān)權(quán)限要么收歸總部，要么下沉至城市公司。大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體開發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、黨建、審計(jì)法務(wù)等職能。由于商業(yè)業(yè)務(wù)占比高且需要體系化運(yùn)營，區(qū)域仍需承擔(dān)其開發(fā)建設(shè)職能。

　　此外，目前華潤置地已有20位城市總直接向總部匯報，大區(qū)角色轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;運(yùn)營督導(dǎo)”，由此將形成“強(qiáng)總部+強(qiáng)一線+弱大區(qū)”的管理模式。

　　另外，招商蛇口和中國金茂都從三級管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)閮杉壖軜?gòu)，聯(lián)發(fā)集團(tuán)也全面撤銷所有城市公司重新設(shè)立10家事業(yè)部。

　　6月底，招商蛇口發(fā)布公告稱，在開發(fā)業(yè)務(wù)層面，公司減少管理層級，取消華東區(qū)域、華南區(qū)域、華西區(qū)域、華北區(qū)域和江南區(qū)域5個區(qū)域公司，由公司總部直接管理下屬城市公司。

　　事實(shí)上，招商蛇口在2024年已將原有的七大區(qū)域公司進(jìn)行收縮。招商蛇口原本有七大區(qū)域公司，分別為華北區(qū)域、華東區(qū)域、江南區(qū)域、華中區(qū)域、西南區(qū)域、華南區(qū)域和深圳區(qū)域。調(diào)整后，招商蛇口形成了華東區(qū)域、華南區(qū)域、華北區(qū)域、江南區(qū)域以及華西區(qū)域五大區(qū)域。

　　而中國金茂的調(diào)整比招商蛇口更早一些。

　　今年3月，中國金茂也直接取消大區(qū)層級，將“總部—區(qū)域—城市”三級管控架構(gòu)調(diào)整為“總部—地區(qū)”二級管控架構(gòu)，取消華北、華東、華南、華中、西南5個區(qū)域公司，并對現(xiàn)有近20個城市公司進(jìn)行裁撤重組，變?yōu)?4個城市公司與6個事業(yè)部/片區(qū)。

　　再早些時候，今年1月，保利發(fā)展對區(qū)域公司進(jìn)行了合并。保利江蘇與淮海公司合并為江蘇公司，保利浙江與浙南公司合并為浙江公司，保利山東與齊魯公司合并為山東公司，保利遼寧與大連公司合并為遼寧公司。

　　據(jù)克而瑞研究中心發(fā)布的報告顯示，從克而瑞監(jiān)測的65家重點(diǎn)房企情況來看，2025年上半年包括保利發(fā)展、中海地產(chǎn)、招商蛇口等在內(nèi)的頭部房企紛紛著手進(jìn)行重大組織架構(gòu)調(diào)整。

　　為應(yīng)對市場下行壓力，頭部房企正通過“換血”與資源重組，尋求降本增效與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新路徑。

　　報告認(rèn)為，從各大房企上半年組織架構(gòu)調(diào)整來看，如果前期調(diào)整屬于區(qū)域架構(gòu)簡單的合并整合，那么本輪調(diào)整可謂是“大刀闊斧”。

　　有房企人士對記者表示，以前行情好的時候，項(xiàng)目多、區(qū)域分散，用三級架構(gòu)能更好地管理各地項(xiàng)目，但現(xiàn)在大環(huán)境不一樣了，事實(shí)上已經(jīng)不需要多架構(gòu)來管理，三級架構(gòu)反而會導(dǎo)致效率低、決策慢、人員職能重復(fù)，企業(yè)也需要降本增效，優(yōu)化資源配置。

　　從業(yè)務(wù)發(fā)展層面來看，銷售和利潤壓力、投資聚焦，都成為房企組織變革的深層動因。通過集團(tuán)總部扁平化對接一線，有效縮短管理半徑與決策鏈條，有助于企業(yè)在市場分化加劇的新周期中，精準(zhǔn)把握城市發(fā)展機(jī)遇，持續(xù)鞏固競爭優(yōu)勢。

　　一個明顯的趨勢是，集團(tuán)直接對城市公司負(fù)責(zé)、向一線項(xiàng)目要業(yè)績，已成為當(dāng)下各大房企組織架構(gòu)調(diào)整的重要方向。

　　克而瑞在報告中表示，典型房企正通過調(diào)整組織架構(gòu)扁平化，來應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，提升管理效率，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益。尤其是二季度以來，組織架構(gòu)的調(diào)整從區(qū)域的合并整合過渡至集團(tuán)層面從三級到二級管控架構(gòu)的調(diào)整，隨之而來的是一系列人事調(diào)整，行業(yè)變革再提速。

　　不過，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時，面臨一系列的附帶問題，如管理層的調(diào)整與變動，或面臨其管理團(tuán)隊(duì)人員的連帶變動、人才流失，同時也面臨組織架構(gòu)調(diào)整過渡期帶來的挑戰(zhàn)，如調(diào)整后總部和區(qū)域內(nèi)部人員的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和銜接等幾大問題。(李曉青)