“這個項目是個比較徹底的EPC項目，目前給你配備的團隊也沒有人參與過EPC管理。”“項目在樂山，希望你從貴陽趕緊回來投入前期工作。”“單方造價低，限額管控難度大，設計條件不穩定，限額設計難度大，專業工程系統復雜，限額劃分難難度大”……

　　在趕往貴陽飛成都的機場路上，羅興義眉頭緊鎖，邊翻看合同，邊拿筆勾勾記記，此刻的他正在努力“消化”著領導剛剛分配下來的這塊“硬骨頭”。

　　磨礪人才的“黃埔軍校”

　　走出成都機場，還要再坐2個多小時的車，才能到達樂山新區醫院項目。雖然已經有過項目負責人的工作經驗，也參與過多個重點項目建設，90后的羅興義還是被這個占地面積360畝，建筑面積38萬平方米的大型醫院項目震撼到了。他繞著現場轉了又轉，筆記本上記滿了東西。回憶起當時的“臨危受命”，羅興義仍舊記憶深刻，“到了現場，反而心里踏實了，派我來，我就一個目標——一定要搞好!”

　　面對困難，不等不靠，主動出擊，是羅興義的風格。他先后邀請5名專家到項目開展EPC講座，到兄弟單位觀摩“取經”，打仗之前要筑牢壁壘是他多年工作形成的經驗。“樂山醫院項目不僅要成為精品工程，更要成為公司磨礪人才的‘黃埔軍校’。”項目經理羅興義堅定地說。然而，事情沒有想象中那么順利，這個平均年齡只有26歲的團隊并不能在短時間內消化EPC管理上的經驗，大部分員工在學習后反而出現了生搬硬套的情況，項目管理越來越復雜，效果卻差強人意。羅興義咬著筆頭苦思冥想，終于分析出原因：其一是員工對EPC項目管理基礎知識不扎實，不能很好地運用;其二是每個項目都有其獨立特殊性，要具體問題具體分析，否則遲早還要吃大虧。心里有的答案，羅興義馬上購買了幾套 EPC項目管理書籍，人手一本學習記錄本，要求每個人都要帶著問題去做事，把本項目施工管理過程、學習過程遇到的問題記下來，再集中研討解決。就這樣，用了一個月的時間，項目人員管理節奏步入正軌，完成了對同類醫院項目總體數據對標分析、專業工程數據對標分析和施工圖設計階段限額設計等相關工作，為后期商務管控打下了扎實基礎。

　　“EPC項目管理有很多值得探索的地方，我們試驗了多種管理方式，每種管理方式取得效果的時候都是我們最開心的時候。”項目副經理謝知林驕傲地說，“‘專業矩陣式管理’用在日常人員管理，保證各專業溝通配合到位，‘1(班子)+1(標段長)+3(水暖電工長)’用在現場大面積施工上，‘1(班子)+1(專業負責人)+N(該專業所有工長)’用在招采上……”據謝知林介紹，項目采用的管理模式在人防工程施工管理中就取得了可喜的成果。樂山新區醫院項目人防工程46376平方米，共涉及13個專業，為甲類平戰結合防空地下室,含人防急救醫院、二等人員掩蔽部、人防物資庫。項目部成立了人防專項小組、勞務預留預埋特種小組，現場施工采用“九步控制法+關鍵停檢點”相結合方式，建立系統化驗收機制，總共配合總包土建完成91批次驗收，實現了人防工程一次驗收通過率接近100%。

　　滿分是我們的底線

　　“口號喊得再響，也要落實到行動上。實際施工中我們還是遇到了不少困難，但滿分是我們的底線!”項目總工程師沈勁說道，這位90后總共自從步入樂山醫院，僅在愛人生孩子時才回去有限的三天時間。他笑憨憨的說：“我這不算啥，項目員工都這樣。”也許正是他們樂觀和付出的心態和心胸，才使得他們沉下心來鉆研技術，為項目如期履約提供有力保障。

　　樂山新區醫院項目對衛生間隔聲降噪、管井積水、滲漏、返臭、氣溶膠傳播等要求極高，如何滿足要求成了如期履約的最大“攔路虎”。

　　變則通，通則達。項目團隊果斷決定更換“腳本”，撤換“演員”。采用微負壓排水排氣新技術，通過旋流器，水從柱狀直接向下排出，變成了緊貼管壁成螺旋狀流出，而管道中原有的空氣則從管中形成的中空通道排出。不僅減少了因壓力突增對下層衛生器具的存水彎中存水的影響，保證水封，同時有效減少水流動時水躍對管道沖擊所產生的噪音。靜音而又不會對其他樓層產生影響的排水管道，符合最初的綠色花園醫院的設計定位。

　　為了能在衛生間狹小空間里大展拳腳，保證項目的履約品質。項目采用電熱熔套筒連接管道、管件，直接用電熔機通電后連接即可，大大提高了工人的操作效率，極大縮短工期。同時也減少了因管道切割不夠平整產生的焊接不牢固問題和連接不合格而返工的風險，進一步提升了施工質量。

　　當前，樂山醫院已經到了安裝大干快上的關鍵階段，等待他們還有后續調試、運維等新的挑戰，樂山新區醫院項目團隊始終保持著奮發有為的狀態，一步步向前邁進，未來，相信他們定能書寫更美好篇章。而他們扎根基層，攻堅克難，取得的豐碩成果，也激勵著我們在“建設征程”中，乘風破浪!(張天磊)