中國二十二冶集團裝配式建筑分公司以促進企業(yè)和諧健康發(fā)展，增進員工福祉為出發(fā)點和落腳點，在解決員工最關心最現實的利益問題上下功夫，建立目標考核體系和薪酬激勵體系，有效解決“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”，激發(fā)員工的內生動力，提振執(zhí)行攻堅的精氣神，營造系統(tǒng)爭先、全員爭先的良好氛圍。

　　中國二十二冶集團裝配式建筑分公司成立薪酬績效改革領導小組，全面了解基層一線存在的各類問題，圍繞公司“兩步走、兩翻番、兩跨越”的戰(zhàn)略舉措，結合所處的發(fā)展階段，明確了提升精細化管控能力、科技研發(fā)能力、系統(tǒng)管控能力、員工執(zhí)行能力的公司整體績效目標，并根據整體目標明確各系統(tǒng)目標、各項目目標、生產廠目標、研發(fā)中心目標，層層分解，傳導到各崗位。

　　圍繞公司“十部一廠一中心”的組織機構，緊扣目標和責任體系，制定并出臺了《薪酬分配管理辦法實施細則》、《機關部門績效考核管理辦法》、《生產廠績效考核管理辦法》、《項目部績效考核管理辦法》、《市場營銷費用和獎勵管理辦法》五大特色文件。項目部采用統(tǒng)一崗位工資，根據月產值劃分項目級別，按照編制定員人數以及公司對項目部績效考核結果核定績效工資總額;生產廠績效獎根據產量和KPI考核結果確定，設定按量考核區(qū)間和級差，采用超量多提績效額度的方式進行績效工資的核定;工業(yè)化設計研發(fā)中心實行按設計量考核，用單價乘以設計量核定工資總額;增加兼職人員薪酬的管理規(guī)定，明確界定范圍和兼職期的認定，兼職人員明確一個主崗位，工資關系在主崗位所在單位，崗位工資、各種津補貼等執(zhí)行主崗位所在單位標準，績效獎由主崗位所在單位進行考核及二次分配。

　　此次薪酬績效改革，充分授予項目經理、廠長、中心主任、機關部門部長選人用人權和二次分配權。各團隊根據自身的實際情況，制定員工量化考核和績效獎金二次分配方案。各具特色，亮點紛呈：生產廠以提升全員質量管理意識和6S管理意識為導向，區(qū)分一線和服務職能型崗位，制定崗位級別系數，按照量化考核結果進行排名，差異化分配績效獎金;邢臺片區(qū)項目以提高團隊戰(zhàn)斗力和責任擔當意識為導向，按照一定的比例將績效獎分為基礎績效和浮動績效進行考核發(fā)放;翡翠湖項目以提高各崗位履職能力和團隊合作意識為導向，從工作紀律、工作態(tài)度、項目管理清單、系統(tǒng)部門考評、溝通協(xié)調五個維度進行全員績效考核;南湖廉政中心項目作為契約化管理試點項目，全員繳納風險抵押金，制定各崗位員工量化考核評分標準，根據考核結果分檔次進行績效獎金分配。有效緩解了人員短缺、人員整體素質偏低、團隊協(xié)作能力差、員工積極性不高等突出的管理問題。

　　績效考核結果運用的好壞，直接關系到考核激勵作用的發(fā)揮和績效管理的成就，因此，裝配式建筑分公司高度重視績效考核的客觀公正，不斷加大績效考核結果的運用程度。與評先評優(yōu)掛鉤，考核結果作為優(yōu)秀、嘉獎的重要依據;與崗位晉升與淘汰掛鉤，考核排名靠前的擇優(yōu)進行崗位提升和崗位輪換，排名靠后的按比例進行轉崗培訓或崗位淘汰;與責任追究掛鉤，凡是考核過程中存在的問題，均問責到人，追責到科職干部的一律降職使用，追責到一般管理人員的則進行經濟處罰或崗位淘汰，依據獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣的原則，逐步形成“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的用人導向。(通訊員 王艷艷)