項目成本管理，是為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。中國二十二冶集團裝配式建筑分公司依據(jù)多年的施工經(jīng)驗，探索出一套較為完善的成本管理體制，堅持走好成本管理的“三步曲”，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　第一步，由公司預(yù)結(jié)算人員進行預(yù)算編制，編制完成后，由各預(yù)算編制小組長在7日內(nèi)帶領(lǐng)預(yù)算編制人員深入項目實地，與實際結(jié)合，了解現(xiàn)場實際施工情況及問題反饋等，提高預(yù)算的編制水平。 第二步，定期組織成本分析及成本巡查，考核項目的成本情況，掌握項目成本狀態(tài)。項目逐月進行成本分析，對比計劃成本與實際成本的偏差;公司按季度進行成本考核，找出項目成本管理存在的問題，分析原因，制定成本控制措施，抓好過程管控;第三步，做好竣工結(jié)算策劃書，通過結(jié)算前的詳細策劃，明確結(jié)算書的編制技巧及發(fā)包方審核流程，制定合理、有針對性的結(jié)算策劃，預(yù)測結(jié)算中會遇到的問題，安排與發(fā)包方的對接時機與對接層次，明確工程結(jié)算責任人，同時保證工程竣工結(jié)算的順利進行。

　　整個項目的實施過程中，堅持走好預(yù)算編制、過程管控、結(jié)算管理“三步曲”，找準根源堵住“漏洞”，不斷筑牢項目成本管理之基，最終達到有效地降低成本，提高經(jīng)營管理水平，增強項目的利潤空間，增加職工的收入水平。

　　此外，中國二十二冶集團裝配式建筑分公司以項目為載體，責任成本為核心，簽訂責任狀為手段，采用月度檢查、月度通報，形成齊抓共管、全員參與的成本管控局面，建立長效管控機制;按照崗位進行成本責任分解，本著“每項成本目標都有領(lǐng)導(dǎo)牽頭、有部門落實、有具體人負責”，確保各項成本目標落細、落地、落實，保證項目盈利能力;推進《建造成本管理經(jīng)營報表》對成本發(fā)生異常的項目重點監(jiān)控，一項一策制定專項扭虧方案，簽訂專項責任書，進行專項考核，每月監(jiān)督、檢查扭虧方案實施推進情況，實現(xiàn)在建項目零虧損。將聯(lián)合檢查考核、現(xiàn)場專項檢查考核結(jié)果有機結(jié)合在一起，機關(guān)與項目加強聯(lián)動，深入分析問題產(chǎn)生原因，本著以問題為導(dǎo)向，通過強根基，聚短板，提高項目管控能力，促進精細化管理。機關(guān)按業(yè)務(wù)重新規(guī)劃職能表，制定物資系統(tǒng)人員考核細則，嚴格按照考核細則執(zhí)行獎罰，持續(xù)加強部門管控能力，提升服務(wù)意識，利用系統(tǒng)例會宣貫學(xué)習分公司物資管理文件，加強緊迫感，將制定下來的制度落地生根。(徐靜)