中國二十二冶以成本管理為核心，針對當(dāng)前境內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營面臨的困難和風(fēng)險因素，從夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)、強(qiáng)化過程管控、提升國際工程成本管理特色創(chuàng)效等方面出發(fā)，精準(zhǔn)定位問題瓶頸，推動成本管理提質(zhì)升級。

　　夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)

　　建立健全成本全體系管理和運(yùn)行機(jī)制，從源頭把方向，完善相關(guān)制度，嚴(yán)控成本風(fēng)險，夯實(shí)成本管理根基。圍繞經(jīng)營產(chǎn)值和已完未結(jié)存貨經(jīng)營目標(biāo)，全面推行清單式成本管理模式，將各項指標(biāo)層層分解落實(shí)，提升責(zé)任目標(biāo)的可追溯性和執(zhí)行力。以月度目標(biāo)為節(jié)點(diǎn)，對工作目標(biāo)進(jìn)行月底復(fù)盤考核評分，同時安排次月工作，循環(huán)改進(jìn)，增強(qiáng)成本管控推動力和踐行力。實(shí)施成本動態(tài)管理，分析全球性新冠肺炎疫情對境外項目成本管理的影響，重新調(diào)整成本策劃，制定索賠指導(dǎo)文件及專項索賠方案，最大限度降低損失和經(jīng)營風(fēng)險。

　　強(qiáng)化成本過程管控力

　　一方面以管理提升為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)工作方式由“上傳下達(dá)”向“主動作為”轉(zhuǎn)變，成本管理管精管細(xì)方面再提高;另一方面打造項目成本管控平臺，針對境外區(qū)域公司在建、已完未結(jié)、停緩建項目，從合同執(zhí)行、開單確權(quán)、成本策劃、預(yù)算結(jié)算、二三次經(jīng)營等方面進(jìn)行梳理，反復(fù)夯實(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，規(guī)范流程，推動標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);同時完善成本管控組織、目標(biāo)、制度、流程、監(jiān)督及考核體系，理清制約因素，找出項目經(jīng)營問題癥結(jié)。把控項目合同價、責(zé)任成本、目標(biāo)成本、實(shí)際成本、結(jié)算價，嚴(yán)控材料費(fèi)和分包費(fèi)等各項費(fèi)用;此外開展項目成本分析，每月進(jìn)行合同管理和分包管理通報，進(jìn)行成本情況、產(chǎn)值情況、結(jié)算情況預(yù)警，化解經(jīng)營風(fēng)險。

　　聚焦癥結(jié)發(fā)揮責(zé)任成本“標(biāo)尺”作用

　　通過剖析項目成本管理中存在材料成本失控、分包成本不實(shí)、管控職責(zé)不清等問題，提升責(zé)任意識和追責(zé)問責(zé)力度，組織與項目簽訂在建項目“零虧損”責(zé)任書，確保項目達(dá)到責(zé)任成本目標(biāo);組織與虧損項目簽訂虧損治理目標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書配套相應(yīng)措施方案，明確責(zé)任目標(biāo)、主要節(jié)點(diǎn)措施、考核獎懲;實(shí)行周匯報、月專題的工作機(jī)制，嚴(yán)格管控各項目實(shí)施過程中存在的問題，及時分析糾偏，壓實(shí)責(zé)任，保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　推動成本管理特色創(chuàng)效

　　不同國別的項目經(jīng)濟(jì)活動管理的方式差別較大，根據(jù)各區(qū)域公司項目實(shí)際情況，探索國際工程特色管理。根據(jù)國別組織編制各區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊，同時有針對性地制定境外區(qū)域無開單報量管理實(shí)施細(xì)則和具體流程，增強(qiáng)制度流程操作性，防范法律風(fēng)險，提高項目運(yùn)作效率。

　　面對當(dāng)前國內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和風(fēng)險因素，中國二十二冶緊扣成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，轉(zhuǎn)變觀念、強(qiáng)基固本，在體系建設(shè)、制度建設(shè)、過程控制、特色創(chuàng)效等方面持續(xù)發(fā)力，提升企業(yè)盈利能力。(劉晨)