建筑業 “十三五”發展規劃提出深化建筑業體制機制改革，從趨勢上來講要向更專、精方向發展，也就是說管理成為了實現企業利潤增長的持續突破點。縱觀當下中國大多數建筑企業的發展現狀，正處于精細化管理轉型階段，“向管理要效益”已是建筑企業長久發展、獲得提升的持續動力。在邁向高質量發展的過程中，二十二冶集團工業技術公司把績效管理機制的改革視作尤為關注的重難點問題，也是深化改革進程中的關鍵點和重頭戲。

　　因企制宜，優化績效管理體系

　　建筑企業績效考核目標的制定要考慮所處行業的特點，立足自身企業的現實情況，結合自身發展戰略和市場變化，建立科學的組織結構，要達到既不影響生產經營，又能行之有效地實施考核。首先要明確各部門、各崗位的工作職責，并提出績效目標對重點崗位的職責、職能要求和對員工的素質要求，企業績效目標和組織結構的構建決不能清一色照搬照抄、生拉硬套同類企業的標準。從內容上要體現公司整體的戰略目標，從時間上實行年度考核和分階段考核相結合，體現了建筑企業項目管理長期性、持續性和階段性發展的特點，從而實現了績效考核目標的穩定落實。部門和項目部作為內部相對獨立的管理機構，以完成部門目標和項目經營目標為核心進行資源配置，以部門考核目標完成結果和工程項目的成本、利潤等經營指標為中心考核。將短期考核與長期評價有序安排，綜合運用管理獎罰手段，最終達到過程管理和結果管理相結合的目的。因企業人員層次不同、價值目標不同，布局呈分散性且流動性較強，故員工級別的目標設置具有相當的復雜性，是管理工作的重點、難點。企業應以落實崗位目標責任制為主，在關注員工業績的同時，參考員工的能力和態度進行綜合評價。

　　考評統一，有效利用績效考評結果

　　企業員工作為績效考評的主體，全員參與決定著績效考評體系能否正常運轉，加強對考核周期內績效目標的宣傳，做好績效目標的前期溝通工作，在實施考核前做到人人知悉考核體系和考核內容，防止廣大員工產生消極對立情緒，讓員工意識到績效管理之于企業管理的科學性、合理性。要針對建筑企業工程項目考核周期長、工作人員分散等特點，周期性考核指標應該在日常基礎工作中做好收集，而不是統一在績效考核結果時收集，應避免工作壓力集中和形式主義的滋生。為規避橫向的考核誤差應采取強制正態分布結果的方法，同時設置統一的績效考評小組，但要合理進行安排，減少因考核體量過大而導致周期長、過程慢，造成工作延誤。績效管理的核心任務是考核目標的實現，但長久目的是企業的持續發展，幫助企業和員工個人發現自身存在的問題，并依此進行針對性優化改進，從而達到提升企業績效。因此，績效管理中要有完備的、行之有效的體系，包括過程的績效監控與溝通，后續績效結果的反饋與應用等相關制度，確保將準確的考核結果及時反饋給企業管理者和員工本人，有效運用到事關員工的薪酬、評優、晉升、培訓、績效談話中，并對考核中暴露的問題在組織和管理方面進行動態調整。

　　企業的績效管理工作不可能一步到位，它會隨著環境的變化以及企業出現的新情況而不斷的調整和完善。特別是建筑企業，不同的建設內容，考核的重點大不相同，所以企業制定績效目標后不能一勞永逸。二十二冶集團工業技術公司依據自身情況不斷調整，通過公司目標、部門項目目標、個人目標三位一體的邏輯關系，促進公司總績效目標的層層分解與落實，調動所有人員的積極性，逐步形成員工認同的企業文化，并做好考核后續應用工作，為績效考核的持續運轉、企業的可持續發展奠定堅實的管理基礎。(郭雯婷)