中國二十二冶集團裝配式公司按照“1+1+1”區域布局要求，將開發重點河北省定為屬地省份(產品類及建安類)、北京市為培育城市(產品類市場)、徐州市為重點開發城市(建安類市場)。

　　優勝略汰，營銷系統組織架構調整。公司注重人才挖掘與重用：將綜合實力較強的公司領導調整為本系統的主管領導，以整體把控營銷團隊的工作開展方向，發揮好“火車頭”效應;外聘具有豐富經驗的營銷顧問，側重部門外部資源拓展及內部報價體系的打造提升，以進一步提升公司整體競爭實力;從內部單位引進具有多年實戰經驗且營銷業績掛身的部門領軍人物，為團隊逐步走向正軌起到了至關重要作用。

　　向管理要效益，聚焦營銷體系建設

　　提升管理文件的實操性及執行性。編制營銷系統各環節的“口袋書”，市場開發部為達到規范各種流程錄入、風險防范、方便各業務人員實際操作，使其成為指導營銷人員的工作手冊;二是加強對現行規章制度的宣貫及對修訂的內容進行反復解讀培訓，切實做到使營銷人員能夠明確每一份文件的目的、范圍、工作流程及內容要求。將其作為營銷人員日常工作的標尺，適時進行自查自糾，進一步推動文件制度的落地生根。建立分級管控體系，夯實基礎管理。持續優化營銷體系組織架構，部門下設建安組、產品組、綜合組，形成上下聯動、團結協作、分工明確的良好氛圍;做到實時更新資料信息、投標資源共享。在貫徹執行日報機制、部門部務會與月例會制度的基礎上，加強標后分析會的推進;對未中標的項目歸類總結，做好標后分析：從區域投標政策、競爭對手報價規律、自身能力短板等方面進行查漏補缺，并定期檢查團隊自查后能力提升情況。三是持續落實“回頭看”制度，針對階段性工作制定任務督辦單，副部長監督并落實每一次工作整改情況，形成管理閉環，保證信息及時更新并互通，打造一級對一級的良好氛圍;構建精準化、差異化考核評價體系。進一步完善責任體系，將目標導向、過程管控、業績考核、結果應用緊密連結。將營銷指標“三級分解”，在各級營銷人員簽訂目標責任書的同時，市場營銷系統推行月度+年度的百分制考核，前端業務人員考核側重一般項目信息的獲取、重點項目的推進與策劃、督辦與落實以及新簽合同額、公投占比、區域占比、專業占比等指標，內業支撐人員考核向工作完成度與及時性等靈活性指標傾斜。年底內部公開考評結果：優秀員工予以正向獎勵，落后員工予以末位淘汰。此外，市場開發部首次將公司領導營銷指標系統考核中，切實做到營銷系統上下人人有考核，結果運用有依據。

　　裝配式公司市場營銷系統堅持打“有準備的仗”，按照“三個到位”的總體要求，結合優秀兄弟單位的經驗做法以及裝配式公司營銷實際，全面謀劃，積極探索全產業鏈營銷模式，并提前做好規劃部署。依托公司的“中冶綠建”品牌及三大體系技術，通過政府監管部門、開發公司、平臺公司、設計院、行業協會以及下游供應商的戰略互動，打造以裝配式技術為核心的總承包及EPC項目，從而實現將兩條業務主線完美融合。

　　玉經雕琢方成器，人經勤學方成才。市場開發部將以更加振奮的精神、更加昂揚的斗志，更加精湛的能力去迎接明年的考驗，為公司發展貢獻力量!(文翰)